打造將才基因》聯強國際總裁杜書伍：領導，就是用觀念領導
不管什麼時候看見杜書伍，他永遠是一派從容不迫，即使經過了去年一整年全球經濟對企業的震撼教育。
這當然也跟他的經營成績有關。再不景氣，聯強國際照樣逆勢擴張，去年合併營收成長了11％，達到台幣1千9百億元。連帶地，問起杜書伍去年體會最深的一件事，他豪氣地笑著回答：「這次金融海嘯，倒是解答了我腦子裡不少懸案，我很高興我很多想法都是對的！」
作者：盧智芳 出處：Web Only
從小就喜歡深思的杜書伍，腦子裡無時無刻不在轉動思考，成為企業家之後，這更成為他帶領團隊向前走的管理方式。「我認為領導就是要『觀念領導』，」杜書伍說。爲此，兩千年之後，他乾脆當起「老師」，每天早上八點到九點召集幹部「上課」。隨著聯強國際規模不斷擴張，杜書伍再進一步把上課內容寫成文章，讓全體員工都能了解他的思維。
大老闆為文創作，想必離不開嚴肅與教條的成分吧？一點也不。這系列後來以「聯強EMBA」為名，隨電子報發送的短文，因為談的是工作中人人會碰到的課題，角度深入淺出，以小窺大，不僅內部幹部受用，連收到的外界客戶、經銷商、合作夥伴都深覺有收穫，無形中爲杜書伍養出一批忠實閱讀的「粉絲」。
大方分享自己的心得，杜書伍笑著說，希望透過文字帶來影響，說不定就此改變某個人的職涯，或讓某家企業從此降低基層運作的成本。「公開這些是帶點理想性，」他說。
累積多年後，這些篇章集結為《杜書伍講堂－聯強EMBA職場篇精選》一書，新書付梓前，杜書伍接受採訪，談起他走過的職涯歷練，並從作者角度提供讀者使用本書的建議。
（以下為採訪整理）
（以下為採訪整理）
問：你對自己的職涯一直都有清楚的想法，是不是少年養成的過程帶給你一些影響？
答：我覺得有兩個因素，第一，是種穩定的力量。
我的家庭教育一直教我要踏實，假如沒有這個，人就會浮躁，風一吹就會搖來搖去。
第二，我成長的年代，是台灣非常期望走向富裕的年代，對自己有希望成功的強烈企圖心。有了這種企圖心，就會去動腦，想要突破。但有了先前穩定的力量搭配，我不會躁進，或一看到旁邊的機會，就方向搖擺。
問：父母親怎麼教育你這種態度？有特別的方式嗎？
答：這些認知有的是來自父母正面的言教，但也有來自負面的。好的可以學，壞的記取教訓。
像我母親是正面教材，我父親的中年危機，則算是負面教材，他本來教書教得很好，收入也很高，但後來他想當校長，就從教育界退休，參加別人的辦學。最後卻沒有成功。這件事對我的影響是，當我要做重大決定時，我會很審慎，會陷入長考。多思考，就會把範疇拉大，把考慮的時間拉長。長考也是另一種穩定的力量。
問：你的職涯中，哪些是你需要長考的時刻？
答：我出來工作大概快4年時，有人用double（雙倍）的薪水來挖角。我那時候做英特爾的微處理器，他做電子打卡鐘，當時我的薪水兩萬出頭一點，他用5萬挖我。因為他的產品要外銷，他還對我說：「我就給你50萬，你跟我去國外跑。」那時候，這筆錢很大很大。
我想，天底下從來不會有好康的事掉下來。這個人出手這麼大氣，他的行事作風不踏實。這筆錢我能拿6個月還是一年？所以最後我就沒有去。
另外一次，是我大四時在補校教高三數學，服完兵役回來後，校長又來找我，要我去教書。我約略算一下，去教書，至少一個月有4千五，當時薪水差不多是七千塊，等於是兼一份差，薪水增加6成，但我還是拒絕了。
因為老師領的是鐘點費，薪水不錯，但增幅有限，又不是我的主業。我投入公司的工作，薪水可能會成長很快，所以我拒絕了，決定專注做我的本業。
問：很多人面對機會難以拒絕的理由，是認為它稍縱即逝，你不擔心這一點？
答：你沒有實力，機會都不是你的。機會其實隨時都有。
我用公車來譬喻，儘早讓自己站上公車站牌，機會來你就上得去。但有時候你站在那裡，機會還沒來，你也要耐心等。
我在學校時就經常思考自己的未來。除了本科，我還去修了很多管理課程。我知道我學的是computer（微電子），但我希望走管理、業務職。我為自己設定花兩年時間熟練技術實務，之後再轉調。
但我做了9個月，就被公司要求轉調。那就是另一個長考，因為覺得技術的磨鍊還不夠。不過，一方面是配合公司需要，另方面，我還是可以在做業務時研究產品，只要肯花時間，我一樣可以累積技術含量，同時還可以更會賣。
所以我轉換時，白天跑業務，晚上K書，兩個兼具。這段過程也讓我思考，怎樣讓兩件衝突的事情協調，能夠一魚雙吃。
問：像個人生活，娛樂這些面向，都不在你的考量內？
答：（笑）我出社會前面十年，只看過一兩電影。
問：你從什麼階段開始真正讓自己從「部屬」的思維，提升到「管理者」的思維？
答：在學校時，我就常思考自己的未來出路，因為不是狹隘地讀書，想的時間也比較長遠，所以習慣以比較高的高度看事情。從學校建立這樣的習慣後，這一輩子，我都是拉高高度來看事情。
第二，我念了管理，自然而然就有管理的背景，讓我後來在做主管的過程中很自然，沒有任何門檻。
問：在管理端經常要面對人的問題，你都沒有摸索或挫折的過程？
答：（大笑）多了。
以我的職涯來說，可以分成幾個階段。我1976年出來工作，第一階段大概到1985年。這個階段都在打基礎摸索。這9年時間，我cover的範疇很多，這段時間的挫折就很多。
打個比方，我認為任何事都應該節儉。我剛開始做sales，感覺常常跑呀跑，沒有結果，卻要花錢。所以我出去都坐公車，管理下屬也是這樣，但另外有個部門出去就直接招計程車，於是部門間，大家就會比較。
我就對部屬說，我們今天這樣節省，紅利會比較好。結果呢？沒有比較好（大笑）。最後我拿我自己的紅利出來分給大家，結果他們都不收，而且認為我這個主管有guts（膽識）。
不過，在這樣的要求下，第二年，我們的紅利的確就比較好。
問：你碰過最大的難題是什麼？
答：最大的挫折就是部屬被挖角。投注心力去帶他們，後來他要離職或是覺得某位女性同仁很不錯，她卻說：「抱歉，我要回家生小孩。」（大笑）
爲了這個，我還寫了好幾篇文章，談雙薪家庭的重要，甚至上媒體談怎樣料理家事，教太太給先生一律穿白襯衫、買同樣顏色的襪子，垃圾桶一次套好幾個塑膠袋，更換的時候才方便.......，減輕女性同仁的負擔。我甚至還教她們如何準備四菜一湯。
問：說到有員工想回家帶小孩，你一路走來，都被強烈的危機意識跟企圖心引導，你認為現代人對工作仍然需要這樣嗎？
答：關鍵在經濟基礎。這次金融危機就回過頭來告訴大家：未來變化是你沒辦法控制的。你有把握目前的經濟條件一生無虞嗎？
每個人對經濟安全的定義不一樣，但長遠來看，門檻還是蠻高的。就像誰會想到：現在存款利息幾乎等於零？
問：去年一年經過金融海嘯，職場發生很大的變動，它也顛覆很多人對生涯的想像。你體會最深的一點是什麼？
答：回過頭去看，我很高興我很多想法是對的，這些現象，終究證明我的價值是對的。
我本來就看金融業是「虛業」，不是「實業」，過度擴張的結果，本來就應該泡沫化。再看很多垮掉的百年老店，很多都是老大不堪，沒有危機意識，長時間下來像是國營事業，怎麼經得起環境變化？
雖然很多人失業，但我認為好的人從來沒失業過。景氣好，人員通常會寬編，企業只淘汰績效最差的3％，但景氣不好時，企業淘汰10％，這才是真正人力精實的編制。所以如果你在這最後的10％中，平常沒事，但是就像人家說：「退潮時，才知道誰沒穿褲子」，碰到考驗，誰沒穿褲子就看得到了。
組織中，70％都是基層員工， 30％屬於幹部級，中級主管以上可能只有3％。這一次企業砍最多的，是基層員工跟不好的幹部，你希望自己安全的話，就要努力擠進前3％。
大家都沒有危機意識與對現實正確的了解，讓自己進入真正安全的範圍。在不安全的範圍中，當然會被砍。這個世界還是人才不夠的，如果你是人才，絕對不會失業。
問：專業工作者或經理人可以從中學到什麼？
答：要學到未來變化是很大的，絕對不能認為它不變或變化很小。
另外，經濟安全與危機意識是必備的。經濟安全還包括能力安全，要讓自己一直跑在前面，不要落在後面。
很多人聽不進去，因為他們根深蒂固認為工作是痛苦的，休閒是快樂的。我認為這是絕大的錯誤。你鑽進工作中，那種知識的滿足跟喜悅，完成一件事的成就感，才是真正的快樂。
玩就快樂嗎？不見得喔。一是你要付錢給人家，一是人家付錢給你，你又很快樂，而且獲得愈多，表現愈好，給我的錢愈多，何樂而不為？
問：你不斷強調思考的重要，你思考時，有特殊的程序嗎？
答：我無時無地不在思考，腦筋不動就渾身不對勁。因為思考是不分場所的，我連走路也在想事情。假如想出東西，那就很高興了。
年輕時，我對我的主管，或公司做法，有時不是很認同。但是我心裡會想：「我只有兩年工作經驗，人家是我的3倍，其中必有道理。」我就照做，有時候會問，有時候就持續當作一個議題，隨時找答案，很可能5年以後才找到答案。養成習慣後，現在留在我腦中還有很多懸案（笑）。
我認為領導就是要觀念領導，所以我自己體悟到什麼，我就講給部屬聽。兩千年以後，因為幹部太多，我開始正式上課，再把上課內容寫成文章。一個人要觀念正確，才能有效率的工作。
這次金融海嘯，不少企業出狀況，倒是解答我很多懸案。
問：爲什麼？
答：我們公司都用最原始的財務作，不追求超額利潤。
我相信，全世界的事物都是成常態分配。常態分配跟我們講的中庸之道是契合的。站在穩健的角度，我們只要落在中間就好，不需要在兩邊。
很outstanding的這邊，畢竟是例外，有時候甚至得靠運氣，所以不要去想這個。就經營企業來講，盡力做就對了，不一定非要第一。為了做第一去冒險，可能會變成第十。我只要持續努力，可以從第三變第二，從第二變第一，不是很穩嗎？
想去樹梢摘最漂亮的果子，可能會跌倒，這也是我講的，留得青山在，不怕沒柴燒。
問：不管是穩定或穩健，能不能爲它下個定義？
答：你踏的每一步，把握度都很高。它的風險是你輕易可以承擔的。
比方說，我有七成把握，三成會失敗，而且失敗以後不傷筋骨，這樣可以做。
有些事情是你有九成把握，但那10％一旦發生，你承擔不起，這樣不能做。反過來說，這件事情9成會失敗，但承擔得起，可以做。
過去媒體說我很開創、敢突破，表面上看起來我很冒險犯難，其實每一步我都知道企業能不能承擔得起，而且是輕易承擔，不會傷到筋骨。
問：回到你剛剛說的觀念領導，當讀者要透過這本書吸取你的觀念時，你會建議他們怎麼使用？
答：關於管理的書籍，現在有三類，一種是教科書，非常理論，都是專有名詞﹔或是管理大師寫的書，很多例子都是國外或大公司的例子，有距離感﹔我寫的EMBA，題目都很小，就在你的周遭，很貼近職場。所以在自己的工作環境中，它是最接近、最能轉化使用的。這是我當初題目愈寫愈小，愈來愈貼近員工的原因。
這本書所寫的觀念，所描述的場景，其實是每個人工作中都會碰到的經驗，只是過去發生時，自己不見得感覺到。
因此，用這本書時，要努力思考在工作經驗中相對應的場景，然後去模擬使用看看。那你就會真正把觀念跟實務連結在一起。
一方面，這會使你對觀念理解更深入，二方面，它會融入你的腦海，達到內化。這樣，你以後隨手就能應用這些觀念，幫助自己職涯的發展。這是最重要的關鍵。
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