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新流感增溫 四原則聰明吃保健食品新流感疑似有增溫的趨勢，也提升民眾對保健產品的需求，而台灣人喜歡吃保健食品，一年消費可蓋半棟101大樓，不過保健食品過量有害健康，該怎麼吃才安心？ 作者：林貞岑 出處：康健雜誌
過度提升免疫力，可能導致反效果 免疫類保健食品不宜亂吃。對於常見「××可以增強某個免疫細胞功能」的訴求，中華民國癌症醫學會理事長謝瑞坤特別提出澄清說，免疫系統在人體內如同蹺蹺板，是整體平衡作用的，「不是單加強哪一部份，就表示免疫力增強了，」他說。 尤其有些免疫食品需要控制劑量，譬如研究發現低劑量（一天25克）的黃耆提升免疫力，但過量反會促進癌細胞生長，和信醫院藥師姜紹青提到。 有些人長期服用中藥來增強免疫力，譬如把黃耆、枸杞泡茶當水喝，也要小心。 不需要每天大量吃某一個中藥材，「會有過量的危險。」長庚醫院中醫內科部主任楊賢鴻解釋，一來每人體質不同，同樣的配方不見得對每個人都有效；二來長期服用中藥，也可能會有重金屬累積及藥物過量危險。 過度提升免疫力，反而會使細胞分不清敵我，轉而攻擊自己的細胞，造成發炎反應或紅斑性狼瘡等自體免疫疾病。 一位營養師的母親，因肺癌末期全身水腫無法下床，她吃了靈芝後水腫立刻消失，「跟書上寫得一樣神奇，媽媽還很高興下床走動，」營養師回憶說，到了第五天，母親呼吸變喘，原來是嚴重的心包膜積水，開刀後才解決問題。 如果你有自體免疫問題，最好不要使用免疫調節類的保健食品。 至於一般人不需要天天補充，「偶爾身體虛弱時再吃，」實踐大學食品營養與保健生技學系主任黃惠宇建議。 維生素B、C、綜合維生素、魚油較安全 維生素中較安全的是，維生素B、C、綜合維生素和魚油。 前兩者為水溶性維生素，不會累積在體內造成傷害；綜合維生素和魚油，目前為止對身體造成危害的研究報告不多。但仍要注意，不要超過每日建議使用量。 事實上，專家學者都同意，一般人不需特別補充維生素，營養素最好的來源是天然食物。但如果消費者把保健食品當成維持生命的要素，不吃覺得不放心，專家並不反對適量補充。 四守則，安心使用保健食品 1.有需要再吃 維生素不必天天補充，有需要再吃。 身體對營養素的吸收並非照單全收，有時吃得少，反而會強迫細胞吸收得更好。每隔兩、三天吃一次，不但減少過量危險，也可以補足身體對營養素的需求。特殊情況如壓力大、學測考試或經常加班熬夜時，可適量補充維生素。 身兼教學與行政工作，每當黃惠宇教授發現自己被工作壓得喘不過氣，就會吞顆維生素B群補充體力。 此外，如慢性病人也可適量補充維生素B群。因為慢性病如同處於高壓力狀態中，很容易消耗維生素B群，林杰樑醫師提醒。 其他像咀嚼、食物攝取有問題的銀髮族，也可適量補充綜合維生素，輔大營養系副教授曾明淑建議。 但孕婦和幼童，最好不要隨便補充維生素。因為任何外來物質都會影響到胚胎發育，譬如綜合維生素中含維生素A，過量會造成畸胎，因此在懷孕過程中，最好不要服用維生素和補充品。 至於該不該吃葉酸預防寶寶神經管缺陷？建議可先和醫師及藥師討論後再使用。 在美國，政府嚴格把關四歲以下孩童不能任意使用維生素，須由醫生評估使用。 因為寶寶長高長壯需要蛋白質、脂肪和多種營養素，「光吃維生素是不夠的，」趙舜卿醫師說。 且學齡前是養成孩子良好飲食習慣的黃金期，應該要讓孩子愛上天然食物的美味，而不是給他維生素藥丸應付了事。 2.注意藥物交互作用 維生素和保健食品經常與西藥發生交互作用，建議心、肝、腎有問題的人，使用前最好先跟醫療人員討論。 常見藥物交互作用如魚油、大蒜、銀杏和阿斯匹靈併用會產生出血危險。 此外，減肥藥羅氏纖會影響身體吸收脂溶性維生素，因此建議吃藥後3～4小時，再補充一顆維生素。 纖維類的保健食品如車前草等，會減少止痛藥普拿疼藥效，因此最好先服用西藥，等兩小時藥物吸收完畢後再服用保健食品比較安全。 如果已經在服用某種保健食品和西藥，建議兩者都不要隨便停掉，以免影響藥物療效。 台北醫學大學藥學系講師王莉萱就發現，不少慢性病人情況控制不好，原來是保健食品一天吃一天不吃，影響藥物濃度。 建議慢性病人使用保健食品最好先跟醫師、藥師討論，並隨時觀察自己是否有異常症狀。譬如，發癢表示可能是藥物過敏。 如果心血管病人發現早上刷牙會流血，或身上有瘀青，表示有出血現象，最好回醫院診治。 保肝類保健食品，如菇類等，會啟動身體解藥基因，讓藥物失效，因此最好與西藥間隔3～4小時再用，黃惠宇教授提醒。 3.不要超過每日建議量 細胞不是鐵打的，保健食品濃度過高也會出問題。 即使安全性高的水溶性維生素B和C，也可能因為排尿少造成累積過量，如維生素B6太多會產生周邊神經病變，維生素C太多，則會出現腎結石及頭痛，「吃維生素時記得要多補充水分，」林杰樑提醒。 且無論是天然或合成，吃過量都會對身體造成毒性和增加代謝負擔。有人把一天吃三次的維骨力改成一天吃五、六次，結果造成胃痛、低血糖。 維生素及礦物質攝取，最好在每日建議範圍之內。且選擇綜合維生素會比單單一補充劑安全。 目前衛生署的規定是維生素含量可以是建議量的1.5倍，若加上日常飲食，其實已經很足夠。 如何辨識所吃維生素是否過量？可以看營養標示中的每日營養素建議攝取量（RDA），美國為USRDA，標示為100％表示完全符合。 如果是100％×66，表示為建議量的66倍之多，劑量太高會有危險，不建議選用，高雄醫學大學營養部主任黃孟娟說。 此外，要小心mega為開頭的維生素加強錠或是高單位維生素。 專家警告，這類維生素劑量太高，很容易影響藥物或治療，甚或造成肝臟代謝負擔，且一旦停用，身體反而會產生缺乏症症狀，最好不要輕易嘗試，藥師王麗萱提醒。 4.選擇小包裝最好 吃營養品也要分散風險，至少每兩個月更換不同品牌，不但增加身體利用率，也可避免產生抗藥性，黃士懿教授提到。 此外，因為用量不多，選擇小包裝較較新鮮。  Copyright c 2008 天下雜誌. All rights reserved. 版權所有，禁止擅自轉貼節錄 |
2009年8月27日 星期四
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從小服飾店老闆到UNIQLO創辦人 日本首富柳井正的一勝九敗哲學
從小服飾店老闆到UNIQLO創辦人 日本首富柳井正的一勝九敗哲學
文章來源：今周刊 | 發表時間：2009/07/27
孫蓉萍
金融海嘯使得全球許多富豪資產大縮水，日本也因此出現新的首富－－柳井正。他創造的UNIQLO品牌已成為日本人的驕傲，而成功的關鍵就在改變，不畏失敗。
根據美國《富比世》最新的統計，二○○九年日本第一大富豪是柳井正，也就是迅銷（Fast Retailing）公司會長（董事長）兼社長（總經理），他從○八年的第六名躍為第一，身價六十一億美元，比一年前成長了十四億美元。
經過金融海嘯的衝擊，富豪們哀鴻遍野，去年日本第一大富豪任天堂會長山內溥的資產七十八億美元，今年銳減為四十五億美元，而柳井正，資產卻逆勢增加兩成。此外，產業能率大學在○八年底對五一五名企業經營者進行「年度最佳社長」問卷調查，也由柳井正拿下第一。
不只當日本休閒服代名詞，更在風暴中逆勢成長
柳井正是誰？許多人對這個名字或迅銷這家公司可能沒什麼概念，不過，提到這家公司的主要品牌「UNIQLO」（優衣庫），就恍然大悟：「就是每次去日本都被一大堆人指名帶貨的那個平價名牌」。
日本一家網路公司今年初對一萬四千人（三十到五十歲受訪者約占七成）的調查結果顯示，近九成的人買過UNIQLO的產品，超過半數受訪者最常去的休閒服飾店是UNIQLO，它在日本受歡迎的程度可見一斑。
柳井正出身於「服裝世家」，不少親戚都在九州或山口縣經營服裝店，他的父親柳井等，也在一九四九年開了一家男裝店「小郡商事」，主要賣的是西裝，很多客戶都是希望穿得體面的銀行或證券業人士。六四年，這家店由個人持有改為小郡商事股份有限公司。
柳井正有一個姊姊，兩個妹妹，身為家中獨子，他受到父親特別嚴格的要求和深切的期待。晚上父親常常要應酬到很晚，不過就算再晚回家，一旦見到柳井正，也總能找到問題對他開罵，柳井正早睡早起的習慣，大抵就是在這樣的環境之下養成的。他的印象中，只有在考上高中和大學的時候，爸爸曾經誇獎過他。
不過柳井正在自己的書中也提到：「當時我覺得爸爸只會罵我，但現在想起來，那可能是在激勵我。」從小他父親就要他「當第一名，什麼第一都可以」，這個觀念對他日後拓展事業有很大的影響。也因此九九年他父親去世時，柳井正在喪禮上淚流滿面地對著遺照說：「爸爸是我這一生最大的競爭對手」。
不滿於繼承父業，更要改變經營模式
柳井正小時候的綽號叫「山川」，因為別人說「山」，他偏要說「川」，其實也不是一定要跟別人唱反調，但就是想展現和一般人不同的自己。高中畢業他決定離開家裡，特意報考東京的大學，也順利地展開四年獨自在東京求學的生活。畢業後進入著名的百貨賣場佳世客（JUSCO），待了不到一年，覺得好像找不到明確的方向和目標，於是辭職，一九七二年回老家準備結婚、繼承父業。
基於佳世客的工作經驗，柳井正覺得小郡商事的商品擺設、流程等效率太差，因此雖然有獲利，但很難賺大錢。年輕氣盛的他，開始用自己的方式管理這家店，只是這麼一來，老員工當然無法接受，於是相繼離職，六名員工最後只剩一人留下來，從進貨、整理庫存、銷售、打掃，兩個人包辦所有工作，每天都忙翻了。
在柳井正的自我解讀當中，這段最忙碌的日子，卻成了他日後成功的最大關鍵。「創業不需要有什麼特別的資質。我認為幾乎所有人都能創業，重要的是自己做做看。不論失敗幾次都不氣餒地持續挑戰，在這樣的過程中，就能培養出一位經營者。」隱隱的，柳井正著名的「一勝九敗」哲學正在成形，「重點在於嘗試，錯了也沒關係，錯九次，就有九次經驗。」
所有大小事都親力親為，自己思考，自己行動，這正是做生意的基本原則。現在他看一個人的穿著，可以一眼看出他穿哪一個尺寸的衣服，腰身大概多少。這種功力，就是他不斷嘗試錯誤、並且記取經驗之後的結果。
現在看柳井正似乎非常風光，但他○三年出書時，把書名訂為《一勝九敗》，因為做十次新的嘗試，會有九次失敗。在他的觀察中，一些成功的經營者甚至嘗試一百次只有一次成功...（精采完整內文請見《今周刊》642期）
A+公司走向衰敗的5個階段 巨人也會跌倒
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A+公司走向衰敗的5個階段 巨人也會跌倒全球企業破產率飆升，倒閉家數將暴增三五％，全球經濟環境就像「企業墳場」。那些曾被讚譽為高瞻遠矚的A+模範生，是如何走向衰敗？哪些台灣企業也犯了同樣的錯誤？管理大師柯林斯（Jim Collins）以五年時間深入研究十一家大企業，告訴你為何會從偉大走向衰敗？如何保住公司不往下掉？ 作者：蕭富元 出處：天下雜誌
急景凋年，升斗小民正戰戰兢兢工作，努力保住飯碗。 同時間，台灣每一個身價千萬、億、十億、百億乃至千億的企業主，也正焦慮：要如何保住公司不繼續往下掉？ 安聯集團旗下信用保險事業公司Euler Hermes最近出版的研究指出，今年全球企業破產率將刷新紀錄，倒閉家數遽增三五％，全球的經濟環境儼然如「企業墳場」。 即使是不可一世的世界級巨人，也難逃傾頹命運。雷曼兄弟、美林銀行、ＡＩＧ、通用汽車……一一倒下。百年才長成的業界巨人，不過兩年，灰飛煙滅。 這是怎麼一回事？ 怎樣知道自己在衰敗？ 五年前的秋天，管理大師柯林斯（Jim Collins）接到一通電話，邀請他到西點軍校引導一個研討會。與會者包括十二位美軍將領、十二位企業執行長，以及十二位社會領袖，討論的議題是：美國。美國正在重新擦亮偉大光環？還是處在由盛轉衰的危機邊緣？ 休息時間，某位美國知名大企業執行長把柯林斯拉到一邊，憂心忡忡地問，「你已經處在世界頂峰，是最強的國家，產業最成功的企業。但是，權力和成功可能遮蔽你已走向衰敗的事實。所以，要怎麼樣才能知道你正在衰敗中？」 大企業執行長的恐懼，引發柯林斯的研究興趣。他深信，不管多麼偉大、強壯或成功，所有機構都有可能隕落。因此，他花了五年深入研究十一家大企業衰敗的案例，其中有幾家還曾是柯林斯讚譽為高瞻遠矚的A+公司。 A+的模範生，是如何走向C-，甚至變成無關緊要（irrelevant）的失敗者？ 作家托爾斯泰在《安娜卡列妮娜》有一段開場白：「幸福的家庭都是相似的，不幸福的家庭則各有各的不幸。」偉大的公司都是相似的，衰敗的公司則各有各的衰敗方式。 柯林斯在新書《巨人如何衰敗》（How the Mighty Fall）中，歸納出企業衰敗的五大階段。 企業該如何檢視自己所處的階段？如何用力衝出向下墜落的漩渦，泳向安全平穩的水域？ 《天下》用國際、台灣的案例，說明哪些是邁向「無關緊要」的警訊？哪些是企業從逆流中翻身向上之路？ 勝者的失敗—偉大企業沒落的五個階段第一階段：驕傲自滿、停止學習 警訊： 第二階段：缺乏自律、盲目擴張 警訊： 第三階段：無視危機、輕視風險 第四階段：盲目拯救、亂抓浮木 第五階段：無足輕重、走向衰敗 第一階段 驕傲自滿、停止學習 時間拉回一九八九年。那一年，柯林斯調查全球一百六十五位具代表性企業執行長意見，票選摩托羅拉為全球最高瞻遠矚的公司。當時，摩托羅拉在十年內，營業額從五十億美元，倍增到兩百七十億美元，風光不可一世。隨著成功，摩托羅拉邁向錯誤的第一步：驕傲。 摩托羅拉 傲慢丟江山 明星產品StarTAC上市前，摩托羅拉要求電信商Bell Atlantic「必須」遵守他們的規則，否則不賣。 Bell Atlantic一氣之下，轉和競爭對手合作。摩托羅拉的傲慢態度，給了對手坐大的空間。 四年之間，摩托羅拉手機市佔率從五○％，暴跌到一七％。兩年內，員工人數銳減六萬人。 不只是態度，在柯林斯的企業案例中，棄最初成功成長飛輪於不顧，盲目跳進自己無法成為頂尖的領域，也是志得意滿的表現。 去年十一月宣布破產的全美第二大電子零售商電路城（Circuit City）就是一個例子。 九○年代中期，電路城營業額每年平均成長二○％，規模十年內成長十倍。公司執行長在還沒有把核心業務經營到最佳狀態之前，就一頭熱地栽進新事業，開始賣二手車、租ＤＶＤ，導致公司獲利嚴重受到侵蝕，出現創辦二十五年來首次虧損。 執迷於最初成功法則，忽視大環境已然改變，也是一種自滿。 鑽研台灣科技產業的交通大學管理科學系教授朱博湧分析，成功企業通常會陷入成功慣性：即使外在環境改變，仍一再重複過去成功的模式。以優異研發能力起家、成功的華碩，就是一個典型。（見台灣案例） 成功，是厲害還是運氣？ 柯林斯直言，很多成功企業往往誤以為會成功，是因為自己很厲害。卻忘了，此時的成功可能只是大環境或運氣幫了忙。他發現，最好的企業領導人永遠追問，「為什麼？」他們不是什麼都懂的萬事通先生，而是凡事問，不斷學習，找出自己為什麼成功的真正原因，避免陷入成功的驕傲。 台灣案例 華碩 太自信過去的成功 華碩前年底推出破壞式創新產品Eee PC，在市場大放異彩，被美國《BusinessWeek》票選為年度最熱門科技產品之一，創辦人施崇棠還受邀前往哈佛商學院分享成功經驗。 去年第四季，華碩出其不意碰上公司創辦十九年來首度虧損，損失將近三十億台幣，一手開發的小筆電市場、霸主頭銜也拱手讓給宏碁。 庫存壓力壓垮獲利 交大管理科學系教授朱博湧剖析，個人電腦發展初期，是以製造決勝負。華碩以優秀的研發能力，成功差異化，成為市場贏家。但是，當個人電腦成為大眾化商品，各家廠商的研發與製造能力拉近，決勝點轉變為行銷與品牌，華碩仍執著於研發。 以Eee PC小筆電為例，一上市就推出十幾種款式，產品戰線拉太長。對市場判斷又過於樂觀，大量備料，庫存壓力壓垮獲利。 華碩小摔一跤，原因不在它不夠創新，華碩每年平均拿下七個設計獎項，是最會得獎的電腦公司。真正的原因，是它太自信過去在主機板品牌的成功模式，疏於經營打品牌所需要的行銷與管理能力。 總經理沈振來在今年三月接受《天下》專訪時坦言，華碩的管理階層都是研發工程師出身，對市場預測與因應、庫存管理、基礎財務的掌握程度，遠遠不及對研發的了解。 第二階段 缺乏自律、盲目擴張 台灣第一大企業鴻海集團，以精密模具起家，靠「一地設計、三地製造、全球交貨」的三大精準策略，成為年營業額破兆、全球最大專業電子代工廠商。這幾年，鴻海更擴大事業版圖，跨足汽車、綠能、生醫、ＬＥＤ、ＩＴ應用服務等產業，甚至投資電影事業。過去一年，鴻海股價曾下跌七四％，集團市值縮水逾一兆。 如果按照柯林斯的五階段架構，鴻海可能已經犯了第二階段的錯誤：沒有規範的進入自己並不擅長的領域，盲目擴張。 柯林斯在研究衰敗企業時，原本以為他們的衰退，是出自缺乏創新、沒有採取大膽的行為、無法啟動變革，或只是單純因為變懶。但事實並非如此。 大公司光環黯淡的主因，並非他們滿足現狀、不願創新，而是過度擴張。 就以知名家庭用品品牌樂柏美（Rubbermaid）來說，九○年代中，兩位高階主管造訪大英博物館古文物區，發現古埃及人使用許多廚房用具，靈光一閃，帶回十一種新產品概念。 隨後，樂柏美以每天推出一項新產品的驚人速度，每隔一年進入新產品領域。樂柏美執行長公開宣示，公司的目標是跳躍性成長，要打入新市場、新地區、新科技和新併購。那一年，樂柏美獲選為《Fortune》雜誌最受尊崇的企業。 無所節制的創新搞垮自己 不過，每年推出上千項新產品，營運成本暴增，導致公司出現數十年來第一次虧損，被迫取消六千多種產品品項，關閉九間工廠，裁撤一千多個工作職缺。為挽救頹勢，樂柏美大膽進行公司史上最大的併購，短短兩年內組織重組兩次，最後仍然回天乏術，只得賤價求售。 樂柏美缺的不是創新，而是紀律規範。 企業的成長、擴張或併購，必須戒慎戒懼。如果擴張不符合組織的核心價值，破壞公司文化，或使領導人分心，無法專注在組織最擅長的業務，就有往下墜的風險。更值得警惕的是，企業不能把全部希望賭在某一種產品上。 豪賭單一產品的悲劇 曾被柯林斯評選為高瞻遠矚的A+公司默克藥廠，是另個迷信成長遭致衰敗的案例。 十四年前，默克執行長吉馬丁（Ray Gilmartin） 向股東宣告，默克的首要目標，既非獲利，也不是研發突破性新藥，而是大幅成長。 吉馬丁把成長賭注押寶在治療類風溼性關節炎的新藥Vioxx。Vioxx固然效果極佳，卻有引發心臟病和中風的風險。默克仍快速推Vioxx上市，並創造一年二十五億美元營收。只是，隨著愈來愈多負面資訊傳出，吉馬丁不得不宣布Vioxx全面下架，公司股價市值一天蒸發二百五十億美元。 台灣案例威盛 忘記了最初的根本 在台灣商業史上，威盛電子是眾多因過度擴張而飽嘗苦果的企業之一。 一九九九年，獨霸全球晶片市場的英特爾，大意犯下一連串錯誤，威盛趁勢推出PC 133晶片組，橫掃四成市場佔有率，躍升為全球第二大晶片組製造商。 大舉招兵買馬 威盛「大衛挑戰巨人戈利亞」的傳奇故事，不但在西元兩千年將威盛推上台灣股王（股價最高六二九元）寶座，創辦人陳文琦也頻頻在美國《BusinessWeek》、《Forbes》和《亞洲週刊》曝光。 一炮而紅的威盛，順勢擴張，將觸角延伸到手機、光儲存、網路晶片等事業，員工人數瞬間增加三倍。 一位當初進入威盛的工程師還記得，公司計劃一個接一個，眼花撩亂，大舉招兵買馬，分機表來不及更新，連廁所旁邊都坐滿了人。 好景不常，侵權、竊取商業機密官司接踵而來，威盛連續兩年共虧損六十六億台幣，從此盛況難再。今年五月，威盛被打入全額交割股，六月的股東大會上，股價仍只有十二元，總經理陳文琦再三向股東鞠躬道歉。 一位管理學者就觀察，威盛初期的成功，靠的是對手犯錯，不完全是憑本身實力。成功後，也沒有繼續鞏固核心能力，而是汲汲營營擴張版圖。 第三階段 無視危機、輕視風險 從成功、驕傲到盲目追求成長，出現危險警訊時，又拒絕承認。柯林斯觀察，這是組織由盛轉衰的轉捩點。 此時，企業領導人一定要誠實面對，並時刻注意三組數字——毛利、流動比率和負債淨值比，才能覺察自己是否已進入導致衰敗的第三階段。 任何一組數字出問題，都意味即將有風暴產生。柯林斯團隊研究的十一家殞落大企業中，在掉進第四階段之前，毛利、流動比、負債淨值比，至少有一項顯現負面訊號。 十一家大企業出現衰敗密碼 處於第三階段的企業，向上提升或向下沉淪，關鍵在於管理團隊。 柯林斯比較，能夠把組織往上拉的領導團隊，在此時會拿出難看的數字，誠實討論，找出衰退的原因，並提出解決對策，落實執行。讓組織繼續向下墜落的團隊，則是文過飾非，甚至把過錯全部往外推。 例如，曾是全球最大電視機製造商的增你智（Zenith），一九七○年代出現經營危機，增你智執行長先是怪阿拉伯人造成石油危機、怪水門案發生、怪通貨膨脹，接著又怪日本人不公平競爭，就是不願面對真相：日本人已經學會用更低的成本製造品質更高的家電產品。結果，增你智正式走進歷史。 也有企業用大幅內部改組，來逃避市場的新競爭。 六○年代全球最大的消費性紙業公司史谷脫（Scott Paper），面對寶鹼等競爭者強勁猛攻，市佔率從五○％，縮減為三○％。史谷脫的應戰方法是：組織重整。 四年內改組三次，完全沒有回應新的競爭挑戰，落得痛失市場，負債淨值比高達一七五％，最後只能賣給對手金百利克拉克。 當企業經營出現負面警訊，許多領導人會轉過頭，硬拚另一個賭注，想藉此翻身。摩托羅拉在八○年代，就曾將公司所有資源投注在衛星電話Iridium上。到頭來Iridium破產，讓摩托羅拉付出二十億美元代價，加速掉落進入第四階段。 金融巨獸沉沒的水線原則 這不表示，企業必須放棄投資其他新事業。柯林斯提出吃水線原則（waterline principle）。組織就像一艘船，任何一個決策做錯了，都會在船身打一個洞。如果破洞是在吃水線以下，水會大量湧入，造成沉船，洞愈大，船沉得愈快。去年的金融風暴，金融巨獸們就是這麼加速沉沒。 柯林斯建議，要避免做出會在吃水線以下打洞的決策，之前要問自己三個問題：1.如果事情進行順利，有利的部份是哪些？2.如果事情進行不順利，不利的部份有哪些？3.如果不利，公司還能繼續維持下去嗎？ 台灣案例天喜旅行社 疏忽財報警訊 二十幾年前，還在日本求學的郭正利，看到媽媽赴日旅遊，受了一肚子氣，還在飯店打工的他下定決心，有一天要做台灣品質最好的日本旅行團。 之後，郭正利成立天喜旅行社，以高價、優質的日本行程，迅速崛起，第二年就開始獲利。事業最巔峰的二○○六年，公司營業額將近六十億台幣，郭正利也將獲利轉投資房地產。 去年底日幣巨幅升值，匯損讓郭正利慘賠一億。今年五月，天喜跳票，觀光局勒令停業，員工人數從兩年前五百四十人，縮編到現在僅有五十二人。 「我並沒有失敗啊，」坐在典雅精緻的辦公室內，郭正利用一貫的輕聲細語說，天喜的衰敗，並不在於產品出了問題，而是他太輕忽財務報表。 過去二十年，他從不看財務報表，在公司賺錢時，也從不曾找財務專家做財務規劃，只是把現金全部投資在房地產，「手上沒現金，一需要週轉，就出了問題，」郭正利坦言。 第四階段 盲目拯救、亂抓浮木 一九九八年，經過連續六年大幅成長，惠普電腦彷彿掉入撞牆期，股價連續五季下滑，被後起之秀的網路公司超越。 開平價福特汽車、在員工餐廳吃飯的執行長普列特（Lew Platt）辭職，董事會找來朗訊超級女業務菲奧莉娜（Carly Fiorina）繼任，她魅力四射的照片登上美國各大媒體頭版。菲奧莉娜勇於嘗試，拍廣告、演講、談願景。不過，上任後兩年，惠普出現四十五年歷史上第一次虧損。六年後，董事會撤換了菲奧莉娜。 ＩＢＭ找到起死回生的救星 柯林斯認為，惠普選換這位魅力型領袖，顯示電腦巨人墜落到第四階段：盲目拯救、亂抓浮木。 柯林斯比較，同樣是找「救星」，ＩＢＭ抓到了「賣餅乾」的葛斯納（Lou Gerstner）。葛斯納低調就任新職，第一天報到，還因為沒有門禁卡被擋在門外。 葛斯納不急著宣示新願景，而是先拜訪客戶、確認重要位置都擺了正確的人，注重獲利、增加現金流量，讓ＩＢＭ起死回生。 柯林斯的研究發現，所有墜落第四階段的大企業，都至少會緊抓某個拯救方法。企業慌忙找浮木，除了獵捕魅力型領導人，還有把賭注放在沒有經過證明的科技、新產品、新願景或策略，或是鎖定能夠改變遊戲規則的併購機會、聘用顧問公司重整等等。 例如，電路城就換掉自己栽培出來的執行長，改任從競爭對手Best Buy挖腳過來的高階主管。新官就任，先是裁撤三千位有經驗的店員，接著又找上高盛證券，出價求售。特效藥都吃光了，結局以破產收場。 在危險的第四階段，企業重要的是冷靜、思考、聚焦，而非盲目尋找救星。 台灣案例 明基（佳世達） 錯看自己的一場併購 二○○五年，明基併購西門子手機部門，希望借此一舉將BenQ品牌推上國際。 一年下來，明基帳面虧損三六七億台幣，銀行負債從二六五億驟增到四二○億，公司市值下跌四○％。董事長李焜耀痛苦但明快地決定，不再投資西門子。明基退守代工市場，曇花一現的品牌夢，宣告結束。 一位管理學者分析，明基太過自信，相信自己的研發與設計能力。但是，明碁的產品品質與國際管理能力，都趕不上公司擴張速度。 為了打品牌，明基抓到的「救星」，就是併購。最後證明，這個救星不但沒有救起明基品牌，甚至回過頭重創明基的經營根基。 第五階段 無足輕重、走向衰敗 曾經，美國人以為他們最驕傲的電視品牌增你智，永遠也不會倒。 在它最風光的年代，投資人投資增你智一塊錢，十五年內就可以賺一百元，比當時大盤平均表現好上十倍。 日本家電進軍美國市場，增你智不放在眼裡，繼續擴張產能，負債淨值比飆升到一四○％。企業大船逐漸下沉，增你智抓住的救生圈包括VCR、影碟、家庭保全錄影機、個人電腦。 個人電腦事業一度是拉增你智上岸的救星，公司超過一半的營收來自個人電腦。但是，增你智割捨不下電視機業務，財務狀況愈來愈糟，手上幾乎沒有現金，想賣掉電視機業務，價錢又談不攏，最後只能賣出賺錢的電腦事業，卻也保不住公司。 然而，不要以為掉到谷底的第五階段，企業就永無翻身之日。巨人能不能再起的關鍵，在於永遠不放棄。有不少跌到第五階段的企業，最終還是重新再站起來。 穆卡伊從死亡邊緣再造全錄 全錄公司正是如此。二○○一年，在全錄工作了二十五年的穆卡伊（Anne Mulcahy）接下執行長棒子時，全錄已經跌到第四階段，公司虧損兩億七千萬美元，股價兩年暴跌九二％，負債淨值比高達九○○％。穆卡伊面對的，是負債將近兩百億美元、只有一億美元現金的殘局。 穆卡伊冷靜接下爛攤子，鮮少接受媒體採訪。兩年內，她週末不休假，收掉公司不賺錢的事業，包括她過去帶領的噴墨印表機部門。 在最慘的時候，全錄隨時可以宣布破產，但她從不考慮。外部顧問勸她砍研發經費救公司，她不但拒絕，反而增加研發經費的比例。 她默默堅持了五年，到了二○○六年，全錄轉虧為盈，獲利十億美元。去年，美國《ChiefExecutive》雜誌選擇她為年度最佳執行長。 A+企業要永保警戒 柯林斯引用葛斯納的管理哲學指出：對的領導人，不管景氣好壞，不論面對威脅或機會，都要有急迫感。 即使，在太平時期，領導人也得製造一些危機、不安的感覺，讓組織永遠保持警戒，不陷入成功的陷阱。在衰退時期，領導人要回到扎實的管理原則，注意財務狀況，即使現在很強壯，也要警覺組織是否出現早期衰敗的症狀。 畢竟，要一直維持A+不墜，比你想像的還要難。 台灣案例 跌倒再爬起 宏碁 從垂死邊緣分割再生 宏碁是台灣企業由第五階段反敗為勝的經典代表。 八○年代末期，為了進入美國市場，宏碁展開一連串併購。併購不但徹底失敗，更讓宏碁元氣大傷。 創辦人施振榮回憶，一九九○年以九千四百萬美元購併美國高圖斯公司，是宏碁付出學費最多的一樁投資案。光是在北美市場，宏碁虧損超過三十億台幣。之後，宏碁進行多次再造，分割代工與品牌，強化在地的通路經營，延攬國際人才進入管理團隊。 三十年內，宏碁從一家岌岌可危的本土電腦廠商，搖身一變為年營收七千億台幣、全球第二大筆記型電腦廠商。 四年前被施振榮聘任為標竿學院院長的朱博湧透露，宏碁是跌到第五階段，才徹底改變思惟。不再迷信過去成功的垂直整合模式，將所有重資產的事業（代工）切割出去，只留下成長最快的輕資產（品牌）。 台灣案例 谷底再翻身 味全 入侵者再造新盛世 台灣前兩大飲料集團味全，也是由第五階段再創巔峰的經典案例，只不過，把味全救起來的，不是原本的經營者，而是後來的「篡位者」頂新集團。 十幾年前，味全黃家兩兄弟為了爭奪經營權，公司分崩離析，連年虧損。頂新集團在資本市場收購股權，吃下味全，調整產品線，專心耕耘本業。四年後，味全開始轉虧為盈。如今，味全在牛乳、果汁、冷藏咖啡領域，都擁有最高市佔率。今年六月，味全股價更首度超越統一，成為食品股股王。 鑽研服務業的台灣大學管理學院商學研究所副教授黃崇興分析，味全品牌易主，既有品牌結合頂新的資源，創造最好的綜效。如果不是味全在台灣經營有成，「頂新哪有資格買台北101？」 Copyright c 2008 天下雜誌. 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減肥不吃主食易掉髮
from A健康生活網的文章
有研究顯示，年輕女性盲目減肥，也可引起掉髮。不少女孩
減肥減的是體重，為什麼頭髮也會隨之“消失”呢？和人的
中醫對於頭髮生長盛衰也有精闢的描述，認為頭髮與腎有關
減肥者一旦出現了掉髮，必須馬上終止錯誤的減肥食譜，採